Cum să crești un CEO?

Articol publicat în Revista Business Magazin, Septembrie 2016
Oana Ciornei, Managing Partner Amrop Romania

1. Care sunt argumentele pro şi contra pentru numirea unui CEO format în cadrul companiei faţă de aducerea unui lider din afara companiei?

Argumentele pro sau contra depind foarte mult de contextul în care se află organizaţia. Dacă performanţa organizaţiei este peste media pieţei şi dinamica e una pozitivă, un CEO promovat din interior poate aduce o garanţie a continuităţii şi a consolidării poziţiei în piaţă. În schimb, atunci când organizaţia se află pe o pantă descendenta sau într-o situaţie care cere o restructurare rapidă, de multe ori un CEO adus din afara organizaţiei este mult mai eficace. Board-urile care iau astfel de decizii fac o analiză strategică a firmei şi decid dacă competenţele de care e nevoie la vârful organizaţiei există, dacă liderii sunt capabili să execute strategia aleasă sau nu. Noi, în Executiv Search, avem deseori astfel de conversaţii cu clienţii noştri, pentru că de existenţa unor lideri competenţi în poziţii cheie depinde şi succesul pe termen scurt, dar şi cel pe termen lung.   

2. Cât de multe companii pe plan local preferă să crească intern CEOs? Este această situaţie diferită faţă de alte pieţe?

Majoritatea companiilor mari din România au o preocurare pentru dezvoltarea oamenilor la toate nivelurile. Însă succesorul pentru CEO depinde, din experienţa mea, foarte mult de actualul CEO. Dacă cel din fruntea organizaţiei a identificat unul sau mai mulţi succesori, atunci ei vor primi responsabilităţi din ce în ce mai mari şi vor fi ‚crescuţi’ pentru a deveni următorii CEO. Recunosc că nu toţi CEO au această responsabilitate. Unii dintre ei caută să îşi ducă la bun sfârşit mandatul şi să îşi atingă obiectivele şi lasă în seama grupului sau regiunii să dezvolte sau să aducă în ţară următorul CEO.

3. Cât de laborios şi îndelungat este procesul de formare a unui CEO? Ce presupune acest traseu?

Traseul de la primul rol de manager până la CEO (sau Director General, în România sunt prea puţine roluri de CEO, care presupun de cele mai multe ori şi calitatea de membru în Consiliul de Administraţie al organizaţiei) presupune 6-7 roluri în poziţii cheie din organizaţie. Majoritatea profesioniştilor cresc în funcţiunea sau departamentul corespunzător profesiei lor (comercial, marketing, financiar, operaţional, etc) după care, devine necesară experienţa interdepartamentală. În acel moment ei fie iau roluri de coordonator de proiect (pe diferite iniţiative strategice), fie îşi schimbă profesia (din financiar trec în comercial, sau din comercial în supply chain, etc). Pentru majoritatea organizaţiilor o cerinţă obligatorie pentru viitorul CEO este să fi făcut măcar un rol de comercial sau să aibă experienţă internaţională, să fi lucrat şi în alte pieţe. În orice caz, nu poţi numi CEO decât un profesionist care înţelege toată organizaţia şi care ştie cum contribuie fiecare funcţiune la obiectivele şi succesul organizaţiei. 

4. Câte companii din România au programe de identificare, dezvoltare, păstrare a talentelor? Ce presupune, concret, acest lucru?

Majoritatea companiilor mari au astfel de programe. Şi majoritatea celor mici, dacă sunt suficient de bune, ajung, la un moment dat, în situaţia în care oportunităţile din piaţă sunt mai numeroase decât capabilităţile interne ale organizaţiei. Procesele şi sistemele diferă, însă principiul de baza este responsabilizarea managerilor pentru dezvoltarea oamenilor din subordine, nu doar pentru obţinerea de rezultate financiare. Orice evaluare de performanţă are în vedere şi dimensiunea de lider şi de „people manager”, nu doar performanţele financiare.

5. Un executiv ar trebui, teoretic, să aibă în formare un succesor. Cât de des se respectă – sau nu – această regulă?

Depinde de executiv. Şi depinde şi de angajator. Implicaţiile unui proces de dezvoltare de succesori sunt mult mai complexe într-o organizaţie. Atitudinea faţă de subalterni este deosebit de importantă în a crea un mediu de lucru atractiv în orice organizaţie. Atâta vreme cât orice manager este conştient că succesul lui depinde de succesul membrilor echipei, şi priorităţile lui vor fi orientate către oameni. Dacă în schimb, evaluările nu ţin cont de acest lucru, atunci e uşor să apară lideri ‚toxici’, care mai degrabă otrăvesc sau secătuiesc locul. Un manager capabil să crească oameni ştie că prima dată trebuie să se preocupe de succesul oamenilor lui, pe urmă, oricât de rău ar suna asta, este dator să se ocupe de succesul şefului lui şi abia la urmă de succesul lui.

6. În programul de reduceri de costuri, companiile au renunţat, printre altele, la bugetele alocate pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor. S-a regăsit această decizie şi în ceea ce priveşte investiţiile pentru dezvoltarea executivilor de pe cele mai înalte niveluri de management? Au intervenit, în ultimii ani, schimbări în ceea ce priveşte formarea executivilor de top?

Percepţia noastră este că aceste categorii de costuri s-au redus peste tot. Desigur că unele programe de management au avut în vedere tocmai competenţele strategice care să ajute firmele să treacă peste perioade de declin, şi acestea s-au adresat aproape în totalitate top managementului. Însă nu cred că s-au acordat la fel de multe finanţări pentru MBA sau programe de training din categoria ‚nice to have’. Majoritatea executivilor de top au primit responsabilităţi suplimentare, regionale sau funcţionale, ca modalităţi de dezvoltare şi mai puţine programe de training.

7. Care sunt genul de programe care nu trebuie să lipsească din formarea unui viitor CEO?

Aş risca să spun că sunt tot cele clasice, din zona de leadership: orientare strategică, managementul clienţilor, managementul schimbării, orientarea spre rezultate şi spre oameni. Însă nimeni nu a devenit lider mergând la traininguri. Pe lângă aceasta e nevoie de câteva trăsături fundamentale cum ar fi motivarea internă a fiecăruia de a excela în ceea ce face, de a creşte şi de învaţă. Etica, valorile, o anumită cinste intelectuală, curiozitatea şi determinarea reprezintă o fundaţie esenţială. Dacă aceste trăsături lipsesc, e uşor, prin training, să produci „şerpi în costum”.  

8. În linie cu reducerile de costuri, aţi remarcat o preferinţă în ce priveşte numirea de CEO români la conducerea afacerilor locale? Sunt expatriaţii mai costisitori pentru companii decât românii? Dacă da, oferiţi detalii, va rog.

Nu putem spune că am văzut o schimbare majoră aici. E oarecum de la sine înţeles că un expat va fi, de cele mai multe ori, mai scump decât un român. Însă depinde foarte mult de calibrul fiecăruia. Noi, Amrop, mai degrabă am plasat, în ultimul an, expaţi în funcţii de CEO a unor companii româneşti decât invers. Antreprenorii români care simt că afacerea lor are un potenţial internaţional înţeleg că, de multe ori, un profesionist cu experienţă în alte pieţe poate să aducă un mare avantaj. Sunt destule exemple în piaţă care confirmă acest lucru. România e mult în urma unor ţări precum Polonia sau Ungaria în ceea ce priveşte extinderea internaţională a companiilor locale. E nevoie de mult mai multă competenţă şi curaj pentru ca acest decalaj să dispară. Noi, în Amrop, avam clienţi care au înţeles acest lucru şi îi sprijinim de câte ori putem.

9. Cât de importantă este experienţa de expatriat în ceea ce priveşte „antrenamentul” pentru fotoliul de CEO?

Aş spune că este importantă. Trendurile care ţin de comportamentul clienţilor sau al consumatorilor sunt în mare parte globale. România este o piaţă în dezvoltare şi inovaţia vine, de cele mai multe ori, din afară. Vedem, în multe arii, un nivel de profesionalism mai mare în pieţele dezvoltate. Un profesionist care a făcut deja un rol de GM şi e de succes în astfel de medii, va fi, foarte probabil, de succes şi aici.  

10. De regulă, cât de mare este numărul de candidaţi pentru un fotoliu de CEO?

Atunci când se alege din intern, aş spune că rar se găsesc în firma mai mult de 1-2 oameni pregătiţi să devină CEO în orice moment. Atunci când căutăm în piaţă, pornim de la o listă lungă de câteva zeci de perosoane, intervievăm între 10 şi 20 de profesionişti şi clientului îi propunem o lista scurtă de 3-4 nume. În unele industrii există un număr limitat de persoane care pot face rolul de GM ( max 10). Cel mai mult timp investim în referinţe şi înţelegerea contextului candidatului şi angajatorului. A pune omul potrivit, la locul potrivit şi în momentul potrivit sunt esenţiale pentru alegerea unui nou CEO. 

11. Dacă ar fi să dăm un reper financiar, cât de costisitoare este formarea unui CEO (cu repere concrete – de pildă pt un MBA etc)? 

Un CEO intern se formează in ani şi se investeşte anual în persoană peste 10% din salariul anual. Un program de dezvoltare de câteva zile la o şcoală de top costă între 10 şi 30 de mii de EUR, iar un MBA serios nu e ieftin deloc. Însă nici recrutarea din afară nu este o soluţie ieftină, dacă vrei să găseşti întradevăr omul cel mai potrivit. Ce contează cu adevărat, însă, este faptul că o promovare sau recrutare greşită la nivel de top costă mai mult de 2,5 salarii anuale dacă se iau în considerare toate costurile.